Ⅰ. Leader and Leadership Defined

 1. 리더의 정의

  리더란 다른 사람이나 집단에 영향을 미쳐 자신(또는 조직이) 바라는 방향   으로 유도할 수 있는 능력을 가진 사람이다.1)

2. 리더십의 정의

  리더십의 개념은 매우 다양하다. Stogdill은 리더십을 정의하려고 시도하는   사람의 수만큼 그 개념이 존재한다고 한다.2) 이에 Bass는 리더십의 개념에   대하여 다음과 같은 의견을 제시하였다. 리더십의 개념 정의에  대한 관점 중 하나는 ‘group processes'에 초점을 맞추는 것인데 이러한 관점에서 리더는 조직의 변화와 활동의 중심이며 조직의 의지를 구체화하는 역할을 가진다. 하지만 'personality perspective'에 초점을 두는 정의는, 리더십이란개인이 소유한 특별한 특성이나 특질의 결합이며 업무를 성취하도록 조직원을 설득하여 가능하게 하는 것이다. 'act나 behavior'로 접근한다면, 리더란 조직의 변화를 이끄는 작업을 하는 것으로 정의된다. 이와 같이 리더십을 개념을 도출하는 다양한 방식에는 몇 가지 중요요소가 리더십의 현상에서 중요하게 거론될 수 있다.

  첫째, 리더십은 과정(process)이며 둘째, 리더십은 영향력(influence)을 포함하고 셋째, 리더십은 조직의 환경 속에서 발생하며 넷째, 리더십은 조직의 목표달성을 지향한다. 이러한 요소들을 기반으로 리더십을 다시 개념 정의 한다면 ‘리더십이란 과정이며 이에 의하여 조직이 공통된 목표를 달성 하도록 작용하는 개인의 영향력’이라고 할 수 있다.3)

  리더십은 ‘관리’의 과정과 유사한 면이 많다. 리더십은 관리와 마찬가지로   영향력을 포함하고 있으며 사람들과 함께 업무를 수행한다. 그리고 리더십   과 관리는 조직 목표의 수행에 관심을 갖는다. 하지만 관리와 리더십을 비교하면 다음의 표와 같은 차이점이 도출된다.

MANAGEMENT

LEADERSHIP

"Produces Order and Consistency"

"Produces Change and Movement"

 * Planning, Budgeting

 * Vision Building, Strategizing

 * Organizing, Staffing

 * Aligning People, Communicating

 * Controlling, Problem-Solving

 * Motivating, Inspiring

Ⅱ. Leadership Function

 1. 일반적 기능

  ① 응집력의 확보

   조직 구성원 간 동질성을 확보하여 구성원들에게 조직의 목표를 내면화시키는 것을 의미한다.

  ② 동기부여

   조직구성원들에게 동기부여를 제공하여 조직구성원의 가치를 인식시키고   개인의 목표와 조직의 목표를 일치시키는 것이 중요하다.

  ③ 위기관리의 역할

   위기의 상황에서 리더의 역할이 더욱 중요하다. 위기는 시스템, 규칙, 절차, 제도가 마비된 상태이기 때문에 리더가 시스템, 규칙, 절차, 제도의 역 할을 모두 대신한다.

 2. 계층별 기능

 ① 최고관리층

   셀즈닉은 최고관리층이 수행하여야 할 기능을 다음과 같이 제시하였다.

   첫째, 장기적 안목을 바탕으로 명백한 목표의 설정과 조직 관리상의 이데 올로기 확립

   둘째, 유능한 인재의 발굴, 육성과 변화 대응 능력의 유지

   셋째, 위기 관리적 의사결정 능력

   넷째, 외부 환경과의 관계형성, 조정 등이다.

  데이와 로드는 최고관리자는 내, 외부 환경에 영향을 미침은 물론 전략형성과 같은 직접적 방법과 상징 조작과 같은 간접적 방법을 통하여 조직성과에 중대한 영향을 미친다고 한다.

  ② 중간관리층

   중간 관리층은 일반적으로 직무에 대한 전문적인 기술 및 지식과 함께 부하들과의 관계 개선 능력, 구성원으로부터의 안정적 분위기의 유지능력 등이 요구된다. 전문적 지식과 기술을 바탕으로 최고관리층에게 각종 정보와 자료를 제공하여 그들의 정책형성에 기여하는 것이 가장 우선되는 역할이겠다.6)

  ③ 하위관리층

   첫째, 하위관리층은 조직 구성원들의 의견이나 요구가 조직목표에 반영될 수 있도록 갖은 노력을 하는 일

   둘째, 구성원들로 하여금 설정된 집단목표 달성에 기여하도록 그들을 지도, 지원, 통제하는 일, 구성원들을 상호 협조시키는 일

   셋째, 구성원들을 집단에 적응시키고 나아가 자신보다 조직을 우선하게 만드는 일

   넷째, 구성원들과 인간적인 정을 나누는 일이다.

Ⅲ. Theories

 1. Trait Approach

  ① 주요이론

   20세기의 시대에 특성론은 리더십을 연구하는데 첫 번째 구조적 시도가 되었다. 1900년대 초, 리더십의 특성은 어떤 사람들을 성공한 리더로 만드는가에 대하여 연구하였다. 그들은 우수한 사회적, 정치적, 군사적 리더들이 소유한 특성에 중점을 두고 연구한 끝에 우수한 리더는 천부적인 자질이나 선천적인 특성을 지니고 있다고 주장하였다. 하지만 1950년대 중반 Stogdill은 의미 있는 비판을 제시한다. 한 분야에서 우수한 리더십을 보이는 리더가 다른 상황이나 분야에서는 훌륭한 리더가 되지 못한다는 것이었다. 따라서 리더십과 연결된 개인적 요소는 지속적으로 중요하지만 이러한 특성은 반드시 집단이 요구하는 상황과 부합되어 생각되어져야 한다는 것이다.

   특성론이 제시하는 우수한 지도자의 특성은 Self-Confidence, Integrity,

  Determination, Intelligence, Sociability 등이 있다.

  ② 비판

   특성론의 장점에도 불구하고, 몇 가지 비판이 제시된다.

   첫째, 특성론은 리더십의 특성을 나열하는데 한계가 있다. 지난 100여 년  간, 어마어마한 특성론의 연구가 있었으나, 결과는 대체적으로 모호하거나    앞에 나열된 특성의 한계를 벗어나지 못했다는 것이다.

   둘째, 특성론적 접근은 상황을 기술하는데 실패하였다. Stogdill이 주장하였듯, 일정한 특성을 지닌 지도자가 자신의 분야에서는 훌륭한 리더로 성장하였지만 다른 분야에서는 비슷한 성과를 얻지 못했다는 것이다. 따라서 선천적인 특성만으로 조직의 훌륭한 리더가 되기에 충분조건이 되지 못하며 그 외의 상황적 요소가 고려되어야 한다.

   셋째, 특성론적 접근은 리더십의 가장 중요한 특성을 지나치게 주관적인 결정으로 결론짓는다. Intelligence, Self-Confidence 등의 개념이 구체적이지 않고 추상적이며 광범위한 개념을 내포하기 때문이다.

   넷째, 특성론을 주장하는 학자들이 제시하는 특성들은 리더가 어떻게 조 직을 이끌고 구성원들에게 긍정적 효과를 제시할 수 있는지 해답을 제시할 수 없다. 사회의 경험이나 연구, 노력에 의하여 특성이 길러지는 것이 아닌 선천성에 바탕을 두고 있기 때문이다.7)

 2. Style Approach

  특성론이 리더의 개인적 성향을 강조하였다면, 행태론은 리더의 행태(Behavior)를 강조한다. 즉, 리더가 무엇을 하는가 또는 어떻게 행동하는가에 초점을 둔다.

  특성론적 접근을 위하여 지금까지 많은 연구가 실행되었다. 1940년대 후반, Stogdill의 연구를 기반으로 Ohio State University에서 첫 번째 연구가 있었으며 이와 비슷한 시기에 University of Michigan에서 소규모 집단에 리더십이 어떻게 작용하는가에 대한 탐구가 있었다. 세 번째 실험으로는 1960년대 초반 Blake와 Mouton에 의한 연구가 있었다.

  ① The Ohio State Studies

   리더들의 행태에 대하여 업무의 지시와 명백한 절차를 거쳐 목표 기간내에 업무를 효과적으로 수행토록 하는 ‘구조설정’과 구성원에 대한 ‘배려’를 기준으로 하여 네 가지 리더십 유형을 분류하였다.

   첫째, 배려의 수준이 높고 구조설정의 수준이 낮은 유형

   둘째, 구조설정의 수준이 높고 배려의 수준이 낮은 유형

   셋째, 구조설정의 수준도 높고 배려의 수준도 높은 유형

   넷째, 구조설정의 수준도 낮고 배려의 수준도 낮은 유형

  이러한 분류를 기준으로 리더가 세 번째의 유형일 경우, 추종자들의 불평    수준과 이직률이 가장 낮으며 생산성이 가장 높다. 하지만 도출된 결론의 보편화는 어렵다. 특히 연속적인 생산체제를 사용하는 조직체를 대상으로한 연구에서는 리더십 유형과 조직의 효율성 사이에는 아무런 상관관계가 없었다.

  ② The University of Michigan Studies

   미시간 대학의 연구는 집단 성과를 높이는 리더의 유형을 규명하는 목적    으로 실행되었다. 리더의 행동은 크게 직무 중심적 행동과 부하 중심적 행동으로 분류될 수 있는데, 연구의 결과로는 리더가 부하 중심적 행동을 사용하는 것이 직무 중심적 행동을 사용하는 것 보다 생산성을 높이는데 효과적이라는 것이다.

  ③ Blake and Mouton's Managerial Grid

   본 연구에서는 리더의 행동을 다섯 가지로 분류하였다. 무관심형, 친목형,    과업형, 타협형, 단합형이 그것인데, 이러한 행동의 유형중 단합형이 가장 이상적이다.

 3. Situational Approach

  상황론적 접근은 일정하게 주어진 상황에 따라 리더의 능력이나 가치가 달리 평가되는 이론을 말한다. 즉, 리더의 개인저인 자질이나 행태는 상황에 따라 달리 평가되는 것이다. 이는 리더십 L은 리더 l과 추종자 f와 그들을 둘러싸고 있는 상황 s에 의해 결정되므로 L=f(l,f,s)의 공식으로 표현할 수 있다.

  ① Fiedler의 Contingency Theory

   피들러의 Contingency 이론은 리더가 상황에 적합하게 어울려야 한다는    의미로 Contingency라 한다. 즉, 리더의 효과성은 그 상황과 리더의 스타일이 얼마나 조화로운가에 결정된다. 따라서 리더의 행태를 이해라기 위해서는 그들이 이끄는 상황을 이해하는 것이 중요하다. 이 모델을 설명하면 지도자와 구성원 간의 우호적인 관계, 작업의 구조, 지도자에게 부여된 권한 이 세 가지 상황적 변수에 의하여 리더의 영향력이 결정된다고 한다. 그리고 리더십의 스타일을 과업 지향적 리더십과 관계 지향적 리더십으로 분류한 후, 제시된 3가지 변수와 두 가지 리더십 유형의 결합방식이 어떻게 어울리는가를 경험적 방법으로 제시하였다.

  ② Path-Goal Theory

   경로-목표 유형은 어떻게 리더가 부하에게 동기를 부여하여 목표를 달성    하는가를 연구하였다. 리더는 4가지의 리더십 형태를 가지고 여러 가지 상황에 따라 그 형태를 바꾸면서 부하가 목표달성에 이르는 과정에 동기부여로 작용한다. 4가지 리더십 형태는 Directive leadership, Surpportive leadership, Participative leadership, 그리고 Achievement -oriented leadership이 있다. 이 4가지 형태는 부하의 특성과 업무의 특성이라는 상황에 따라서 적절히 조절된다. 이론상, 경로-목표 유형은 리더가 부하의 요구와 그들이 수행하는 업무에 가장 적합한 리더십을 선택할 필요성이 있다고 한다. directive 스타일은 부하들이 권위적이며 독단적이거나, 업무가 불분명할 경우 또는 조직의 규율이나 절차가 확실하지 않을 때 가장 좋은 방법이다. 만약 업무가 구조화되어 있으며 불만족스러울 경우 리더는 supportive 스타일을 사용하여야 한다. participative 리더십은 업무가 불분명할 때 유리하다. 왜냐하면 리더가 업무에 직접 참여하여 어떠한 경로가 어떠한 목표를 이룰 수 있는지에 대하여 명쾌하게 풀어나갈 수 있기 때문이다. achievement-oriented 리더십은 부하가 모호한 업무를 수행하는 경우 아주 효과적이다. 성취 지향적 리더십은 부하의 노력이 성취로 이    어질 수 있을 것이란 느낌을 가져다주기 때문이다. 하지만 이러한 연구가 상황적 변수 및 집단 구성원 관련 변수, 그리그 그들 변수들과 리더십과의 상관관계를 구체적으로 밝히기 어려우며, 또한 리더십의 유형을 시대적 요청에 맞추어 변화시켜 나가는 것이 결코 쉽지 않다는 비판이 제기된다.

 4. Transformational Leadership

  ① 의의 및 배경

   1980년대 초반부터 지금까지 리더십을 연구하는 최근 학설로 변형적 이론이 제시된다. 이른 조직 전체적 관점에서 조직의 방향을 바꾸거나 또는 대규모의 변혁을 유도하는 기업가적 혹은 카리스마적 지도력을 말한다. 즉, 전환적 리더십이론은 기본 가치나 신념의 변화, 조직 전체의 정의 실천과 가치통합, 도덕적 정당성에 대한 확신의 제시 또는 조직의 혁신적 변화를 도모하는 지도력이다.

   전환적 지도자에게 요구되는 행태적 특성은 카리스마, 영감, 지적자극, 개    별 인간에 대한 배려, 다양한 영향력의 행사, 반전통적이고 반문화적인 관리전략과 관행이다.

   구체적으로 전환적 지도자의 특성으로 비전 제시 능력, 인상 관리 능력, 조정 및 합의 도출 능력, 민주주의의 신봉, 추진력 그리고 설득력을 들고 있다.

  ② 논의 전개

   Bass는 변혁적 리더십에 몇 가지 요인이 있다고 한다. 카리스마, 개별적    고려, 지적 자극이 그것인데, 카리스마란 강한 신념과 자신감, 권력욕을 소    유하고 있으며 매력적 비전을 제시하는 리더의 특징이다. 그리고 잘한 일에 대해 인정과 칭찬하는 것을 중시여기고 이러한 점이 부족한 부하에게는 전폭적 신뢰와 함께 조언을 하여 개인의 발전을 도모하는 것이 개별적 고려이다. 지적 자극이란 오래된 문제를 새로운 방법으로 생각하게 하고 기존의 관성 및 관행에 의문을 갖게 하는 것이며 부하에게 적극적, 쇄신적, 창의적 사고와 노력이 요구된다.

  ③ 리더십 모델의 모든 범위

 1. 효율적 갈등관리를 통하여 사회를 통합시킬 수 있는 리더십

  우리나라는 정치적으로 진보와 보수의 대립, 지역 간 갈등 대립의 뿌리가 비교적 깊은 나라로, 사회의 이슈가 되는 하나의 정책이 마련되고 실현되기 위해서는 많은 갈등과 첨예한 논쟁을 거쳐야 한다. 따라서 차세대 리더로서 요구되는 자세에는 다양한 입장을 수용하고, 극단적 이기주의를 표출하는 이익단체나 집단을 조용히 설득하며 국민 다수의 지지와 동의를 얻어 정통성 있는 정책을 마련할 수 있는 균형 잡힌 자세가 요구된다 할 수 있다. 특히, 입법부에 있어서 면책 특권이나 불체포 특권을 악용하여 상대방을 인신 공격하거나 물리적인 힘을 상대방에게 표출하여 억압적 수단으로 자신의 의지를 관철하는 현재의 문제점이 가장 시급한 개선사항이라고 하겠다.

 2. 적실성 있는 인사 능력을 가진 리더십

  행정부에 있어서 과거 인사의 방식에는 겉으로 실적제를 표방하지만 학연   이나 지연, 혈연관계에 예속된 결정이 보편화 되어 있었다. 이에 능력을 배양하는 실력주의 공무원이 되기보다는 인적 네트워크 구축에 더 많은 힘을 쏟았으며 행정에 관한 전문적 지식보다는 정치적 연줄관계에 우선을 두는 경우가 다분했다. 이는 행정의 전문성을 떨어뜨리며, 실력주의를 가로막고 행정보다는 정치에 관심을 두는 비효율성을 낳았다. 따라서 현재는 독립된 중앙인사기관에서 독자적인 인사권한을 행사하며 정당과 정실과는 무관한 개인적 자질과 능력을 기초로 공무원을 선발, 승진시키고 정치적 중립성을 유지, 적법절차에 따른 권리를 보장하여 민주주의 실현에 기여하는 인사능력이 요구된다.

 3. 정보화 사회의 리더십

  정보통신기기와 인터넷의 발달로 인하여 제 4의 물결이라고도 불리는 새로운 정보화 사회가 우리 눈앞에 펼쳐지고 있다. 우리나라는 와이브로의 세계 최초 상용화, 인터넷 보급률 세계 1위, 최첨단 모바일 기기 제작 기술 등 정보화 사회의 중심에 서 있다. 행정 서비스에 있어서도 서울시의 전자정부 웹 싸이트가 세계에서 가장 좋은 것으로 평가받아 그 우수성을 세계 전반에 알린 바 있다. 이러한 변화의 세대에는 기존의 패러다임과는 다른 리더십이 요구된다. 급격히 변화하는 주변 환경 변화에 적응할 수 있는 리더십이 요구되며, 정보기기를 능숙하게 다루고 사용하는 지식활용능력, 관료적 조직 집단 보다는 팀의 구성원을 잘 이끄는 리더십 능력이 요구된다.

 4. 개혁 지향적 리더십

  정보화 시대가 기존의 시대와 가장 다른 점으로 ‘환경의 변화속도’를 꼽을 수 있다. 발전 단계가 느리고 가시적이며 예측 가능했던 과거와는 달리 개개인이 가지고 있는 ‘정보’의 교류속도가 현격하게 빨라져 새로운 것이 나타나고 다시 사라지는 변화의 속도가 빨라진 것이다. 이러한 사회 환경 속에서 요구되는 리더십은 개혁 지향적 리더십이다. 특히 우리나라의 경우 새로운 것을 거부하고 과거의 관습을 지속적으로 고수하려하는 전통적 유교문화가 지배적이기 때문에 더욱 개혁적인 지도자가 필요하게 된 것이다. 새 시대의 리더는 과거의 인습을 거부감 없이 변화시키는 능력이 필요하며 복지부동, 무사안일을 거부하고 창의적이며 쇄신적인 마인드로 조직을 외부환경과 탄력성 있게 조화시키는 능력이 요구된다.

 5. 민주 지향적 리더십

  세계적으로 소련의 몰락, 중국의 시장경제체제, 공산국가들의 변화를 거치   면서 이제는 민주주의인가 사회주의인가 하는 이념적 논쟁이 불필요하게 되었다. 자본주의를 위시한 민주 공화국 체제만이 인간의 능력을 최대한 표출할 수 있다는 것을 오랜 시간동안 경험적으로 드러났기 때문이다. 우리나라의 경우, 헌법의 정신으로 민주공화국을 주장하였으나, 민주세력의 아마추어리즘으로 말미암아 독재자가 정치와 행정을 담당한 전력이 있다. 하지만 문민정부가 나타나고 약 10년이 지난 지금, 권위적이며 전제적인 리더십은 서서히 도태되어가고 있으며 앞으로는 더욱 민주적 의식을 지닌 리더십의 역할이 요구된다. 따라서 광범위한 국민이 의견이 수렴된 정책을 입안하고, 시민에게 철저히 봉사한다는 정신을 지닌 공무원이 행정 절차를 맡아 민주적 능률성과 효율성을 제고시켜야 한다.

Ⅴ. 21세기 정보지식 사회에서 요구되는 리더십

 1. 정보지식 사회의 특징

  21세기에 이르러 인간이 물리적으로 이동하는 교통의 발달을 넘어선 ‘정보화 사회’ 또는 ‘정보지식 사회’에 진입하였다. 정보화 사회는 인터넷이 연결된 컴퓨터와 그 주변기기의 급격한 발달로 인하여 정보의 전달이 혁명적으로 빨라진 사회를 의미한다. 과거, 단지 지식으로서의 정보가 지금은 ‘정보 상품’으로 발달하여 자본주의 경제체제를 기본이념으로 삼은 세계 여러 국가에 새로운 패러다임을 요구하고 있으며, PC를 생활 필수품으로 가진 현대인의 생활양식에 큰 변화를 주고 있다. 따라서 개인이나 기업은 밀려오는 정보를 수용하지 못하여 변화에 성공하지 못하면 집단이나 조직에서 도태될 수 있으며, 반대로 정보의 질(Quality)을 구분하지 못한 무비판적 수용 역시 큰 리스크를 가져올 수 있다. 외부 환경은 시시각각으로 변하며, 환경 변화에 탄력적으로 대응하지 못하는 조직은 설정된 목표를 성취하기 어렵다. 이러한 시대환경에 어떠한 리더십이 요구되는가.

 2. 정보지식 사회의 리더십

  ① 일반적으로 ‘지식’이라고 하면 대학이나 연구소에서 교수나 박사들이 논의하는 지식을 연상하기 쉽다. 이에 세계적인 석학 피터 드러커는 지식이 개념을 “일하는 방법을 끊임없이 개선, 개발, 혁신해 부가가치를 높이는 것”으로 새롭게 정의하고 있다. 이러한 새로운 개념의 지식을 소유한 리더가 조직의 경쟁력을 좌우할 수 있다.

   지식이론의 대가인 일본의 노나카 교수는 지식을 전달 형태에 따라 ‘형식    지’와 ‘암묵지’로 구분한다. 전자는 문자나 기호로 표현이 가능하여 다른 사람에게 쉽게 전달할 수 있는 지식을 의미한다. 예컨대, 한글이나 워드, 프레젠테이션 등으로 구성된 문서, 데이터 베이스 등을 말한다. 후자는 사람의 두뇌나 조직에 체화되어 지식습득에 오랜 시간이 걸릴 뿐 아니라 다른 사람에게 전달되기가 용이하지 않은 지식을 말한다.

   지식을 이와 같이 구분하는 이유는 정보화 사회에는 암묵지를 형식지로 변환시키는 것이 용이해졌기 때문이다. 그리고 형식지로 변환된 지식정보는 구성원 간 공유와 협조가 이루어질 때 새로운 지식의 창출이 용이해지며 조직의 전체적인 만족도가 높아진다.9) 따라서 리더는 공공재와 같은 지식을 형식지화 시켜 조직 구성원들에게 개방하는 지식경영의 리더십이 요구된다.

  ② 정보화 사회에 있어서 주요 대상이 되는 ‘지식정보’는 어떻게 전달될까.     비행기나 선박, 자동차와 같은 물리적인 운송수단도 중요한 전달역할을 담당하지만, World Wide Web상에서 이동되는 정보의 양과 속도에는 비할 바가 못 된다. 따라서 차세대 리더에게는 새로운 지식정보의 운송 수단인 통신기술을 사용할 줄 아는 리더십이 요구된다.

   컴퓨터 네트워크는 새로운 세대의 시작점이다.10) 과거에는 멀리 떨어진 사람에게 소식을 전하는 방법 중 하나가 편지를 써서 보내는 것이었다. 하지만 이제 우리 생활 속으로 깊이 들어온 e-mail은 발송 동시에 전 세계 어디라도 넷망이 연결된 곳이라면 수 초안에 전달되는 기능을 가지고 있다. 직접 학교나 학원에서 교육을 받던 학생들은 동영상 강의를 통해 지식을 전달받는 e-learning을 사용한다. 옷이나 신발, 책, 그 밖의 물건들을 사기 위해서 시장이나 백화점에 직접 도착하여 쇼핑하던 우리는 이제 모니터 앞에서 ‘전자상거래 시스템’를 이용한다. 매일 매일 있었던 일을 비밀스러운 일기장에 기록하던 시기가 지나고 지금은 개인Blog에 각종 사진과 동영상을 첨부하여 일기를 쓰고 모든 사람과 공유하며 덧글을 즐긴다. 따라서 리더는 정보의 새로운 정보운송수단의 기능과 역할을 정확히 파악하고 쏟아지는 소프트웨어 중 가치 있는 것을 골라 사용하며 그 밖의 웹 싸이트 구축이나 보다 정밀한 기술을 익히는 자세가 필요하다.

  ③ 넷 상에 아무리 많은 정보가 이동되어도 그 정보를 바르게 이해하지 못하거나 해석하지 못한다면 무용지물일 것이다. 웹 페이지의 기록은 다양한 언어로 게시되지만 ‘영어’로 기록된 정보자료가 압도적인 위치를 차지한다.

   우리나라와 일본의 대표들이 국제회의장에 나가면 대체적으로 3S란 별명이 붙는다고 한다. 즉 Silent, Smile, Sleeping 밖에 하는 것이 없다는 것이다. 이는 우리나라, 특히 아시아권 국가들이 영어라는 언어에 취약함을 단적으로 드러나는 이야기다. 따라서 세계 공용어인 영어를 바르게 이해하고 구사할 줄 아는 능력이 정보화 사회에 경쟁력 있는 리더로 성장할 수 있다.

   ④ 카리스마적 리더십은 정보화 시대에 부응하지 않는 스타일이다. 세계 적 석학 피터 드러커는 forbes라는 잡지와의 인터뷰에서 이것을 지적한다.

   “리더라는 것은 추종자들이 있는 사람이다. 지난 세기동안 가장 카리스마적인 리더십을 찾는다면 히틀러, 스탈린, 마오쩌뚱, 무솔리니 등을 뽑을 수 있다. 보라! 모두 잘못된 지도자들 아닌가”

   지금까지 카리스마적 리더는 대개 홀로 정보를 독차지 하고, 이를 통한 힘을 권위적으로 표현하며 변화와 개혁보다는 보수적 안정과 복지부동적 리더십을 가진 사람들이 많았다. 물론 그들의 지지 세력을 모으는 과정에 있어서 과격한 개혁과 변화를 추구한 것은 사실이지만 결국 리더의 지위에 올라서게 되면 자신의 자리를 빼앗기지 않기 위하여 철옹성과 같은 전제주의의 벽으로 자신을 보호하는 경향이 있었다. 하지만 정보화 사회에 있어서는 인간의 평등이념이 그 어느 시대보다도 자유롭게 실현될 수 있다. 결국 진정한 실력과 실적으로 무장한 리더만이 추종자를 유지할 수 있다. 따라서 새로운 21세기에는 카리스마적 리더십을 소유한 리더보다는 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며 종업원, 고객 및 공동체를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신’하는 서번트 리더십(Servant Leadership)이 요구된다.